投稿者: 株式会社プレジャーポケット

欧米から、日本にコーチングが導入されて30年近く経とうとしています。

以前と比べれば「コーチング」と言う「単語」自体の認知度は上がったかもしれませんが、どれだけ浸透しているかと言うと「疑問符」が浮かんでしまいます。

なぜなのだろう？と長い間考えてきましたが、コーチング発祥の地である欧米人と日本人との違いが少なからずあるからではないかという考えに至りました。

違いについては、あくまで私見ではありますが、だいたい以下のようなものかなと思っています。

1. 自己開示に対する抵抗感が強い

日本人の中には、自分の事を話すのは恥ずかしい、本音をなかなか話せないという方が多いように感じています。

コーチングは自分の本心を話さないとなかなかうまく機能しません。

欧米はクリスチャンが多く、子供のころから教会で懺悔する習慣があります。

なので、言いにくい事や思ったことを率直に話すという事に抵抗感が弱いのです。

日本人は自分の心の内を話すことに抵抗感が強く、それがコーチングにフィットしづらい状況を作っている要因の一つではないかと考えています。

2. 横並びを尊ぶ

日本の社会は、「個性」よりも「人と同じである」ことに価値を見出してきました。

これは「稲作」という集団行動が必須の穀物栽培で、日本と言う国が成り立ってきた事や江戸時代の五人組から始まった「相互監視システム」が影響しているのではないかと感じています。

人と違うという事に対し、不安を抱いたり、疎外感を感じたりすることが多いので何かやって、他者から否定をされる事を何よりも恐れているように感じます。

3. 基本的に受け身である

リスクを負って、何かを得るよりも「ミスをしない」ことに価値を感じている方が多いように思います。

答えがある事に臨む方が安心であるので、自分で「考えて」「決めて」「実行に移す」事はできれば避けたいという風に思うのではないでしょうか？

なので、「言われたことはまじめに取り組む」がそれ以上は・・・・という方が多いようです。

4. 考える事が苦手

これは研修等でいつも感じている事ですが、そもそも、本来の目的とかを突き詰めて考える習慣がなく、必要なことを暗記して答える機会が多かったため、「考える」事に慣れていないという印象があります。

「3」にも関係するのですが、自分で考えるよりも「言われたことをやる」方が楽なので、突き詰めて考える事がなく、途中で思考停止してしまうわけです。

5. 「決める」事を避け、曖昧を好む

何か提案を受けた時に「検討します」と言う言葉が返ってくる事が多いのですが、経験上「本当に検討する」事はなく、事実上の「断り」文句であることが多いのが実情です。

その気がないならば、相手のためには「断る」方が賢明であるにもかかわらず、はっきりさせることを避ける習慣があるように思います。

ざっと、日本人にコーチングが機能しにくい理由を挙げてみましたが、実は各項に共通している事があります。

それは、「自己防衛意識」です。

つまり、究極の理由は、自分を守ろうとする意識が強いため、何か今までにない新しいチャレンジをして、うまくいかなくて傷つくより「今のままで良い」と思う考え方が強いという事です。

結果、精神的に「楽」である事や「安心」「安全」である事が上位の価値観として根付いているために、コーチングが機能しにくい状況になっていると考えられます。

しかし、最近はコーチングを提供する教育機関も増え、「コーチング」に触れた方も増えてきているのも事実ですし、以前と比べれば、認知度は上がってきております。

さらに、言うと閉塞感のある組織を変えてゆくには、今までにないアプローチが必要であり、そこには「個の能力」を「個性や強み」を伸ばす働きかけ、そしてチームワークを高めてゆくコーチング的なアプローチは必要ではないかと考えてます。

では、どのように日本の組織にフィットしにくいコーチングをどのようにカスタマイズしてゆけば良いのでしょう？

私は「段階的に自由裁量を増やしてゆく」ソフトランディング的なフローを作る必要があると考えています。

それは、多くの日本人にとって「自由」はある意味苦痛であり、制約がある方が安心できるという側面があるからです。

なので、まずは安心領域を作ってあげて、そこから始めるという事です。

そして、少しずつ、「自由度」を増やしてゆき、自信を育みながら「自主性」「主体性」が発揮できるように導いてゆく。

あたかも、グラデーションで色が徐々に変わってゆくような感じです。

具体的には、最初はある程度の「答え」を提示して、その中で考えさせる。

例えば、「野球」で考えるならば、本当は自分で課題を見つけて、トレーニングして欲しいとところですが、こちらで課題であると思う所を提示して、そしてトレーニング方法をいくつかの候補から選ばせ、実行させるという流れです。

次に、やってみて、結果が変わったのか、変わらなかったのか？

どちらに転んでも、「うまくいったこと」「できたこと」「その理由」を考えさせる。

そして、次の課題を考えさせ、トレーニング方法を選ばせる。

こうやって、教えながら、結果を振り返り、少しづつ、自分で考え、決めて、実行に移させてゆく事で、主体性が徐々に身についてゆきます。

日本人は古くから海外から輸入したものをカスタマイズして「最適化」するのを得意としてきました。

私は、コーチングでもそれができるのではないかと考えていますし、死ぬまでに「日本人に合ったコーチング」を体系化して遺したいという野望を持っています。

何が一番良いかの「答え」は見つからないかもしれませんが、探求心を持ちながら、精進を続けてゆくつもりです。

なんか、面白そうだな、興味がわいたなとお感じになったら、お声をおかけ下さい。

一緒にジャパニーズコーチングを作りましょう!!

強い組織を創るために「関係の質」を高めてゆくことが大切であるという事は以前からお伝えしている通りです。

では、いかにして？という事ですが、私はコミュニケーションの「量」を増やし、「質」を高めてゆくことが最優先事項であるとであると考えています。

特に「質」の部分、「何を、どこまで話しあうのか？」がとても重要です。

なぜならば、質の高いコミュニケーションの積み重ねによって、チームの意識が高まって行くからです。

巷には、一見仲の良い人間関係であっても肝心なことは話せていない、話題にすら上がっていない組織は数多く存在します。

「本当はこうしたほうが良い」「なんでそうしないんだろう？」多くの人が「腹に抱えながら」思ったことを言えないでいます。

言うなれば、「会話は多い」のに「対話は少ない」ということです。

この状態を放置すると「組織は確実に弱体化」してゆきます。

なぜなら、求心力もエンゲージメントも生まれず、人も組織も成長しないからです。

「会話」と「対話」は一見すると似ていますが、何が違うのでしょう？

広辞苑のような辞書には同じような説明が書いてありますが、私は「目的」があるか？ないか？であると考えています。

「チームを強くする」「成長させる」為の「対話」があるチームは強く、ただ「会話」が多いチームは仲良しクラブであり、強いチームとは言えません。

これを初めて実感したのが、私がファミレスの事業責任者をやっていた時です。

当時、比較的「運営レベルが高いお店」と「そうでないお店」2店舗を管理する立場だったのですが、「良い店の店長」はスタッフと話す全てのコミュニケーションに意図がありました。

元気がないアルバイトの様子を他の子に聞いたり、新人教育の話や成長について、相談したり、はては次期アルバイト採用にかかわる進学情報や兄弟姉妹の有無、年齢まで日常会話のように思えるものにも全て目的がありました。

対話に目的があるので、対話を重ねてゆくにつれてリーダーが何を考えているのか？が周囲に伝わるようになるので、アルバイトの意識も自然と高くなり、結果、運営レベルが高いお店を作れたわけです。

一方、レベルが高くないお店の店長は、愉快な人間だったのですが、無駄話が多く、アルバイトと友達のようになっていました。

意味のない会話が多いので、店長に肝心な情報は入ってこず、突然アルバイトが辞めるようなこともあって、シフトもなかなか組みづらい状況が続きました。

また、働いている人達も仕事自体に面白みを見出すことがないため、割り切った働き方になり、結果として、慢性的に良い状態の運営ができないお店になってしまったのです。

私はその後、新しい事業として中古のゴルフショップを4店舗展開しましたが、その時もリーダーがチーム内で話すコミュニケーションの質によって、チームレベルが変わるという現象に変わりはありませんでした。

このようにチームで何を話すのか？どこまで話す習慣があるのか？によってチームの運営レベルは大きく変わるという事です。

「目的を持った対話」を続けていれば、徐々にベクトルも合ってゆき、結果として、一体感のある強いチームを作ることができる。

最初、対話が弾まないかもしれませんが、手を変え、品を変えながら継続してゆくことで確実に変化が起こってゆきます。

関係の質を高める為に重要な「コミュニケーションの量と質」。

もし、「うちのチームいまいち関係が薄いな、肝心なことを話せていないな」とお感じになるようなことがありましたら、まずは、「自分達のチームは果たして、良いチームなんだろうか？」というテーマで話し合ってみてはいかがでしょう？

次回は研修の目的について、お話ししたいと思います。

こんにちは、カンパニーコーチの青木栄明です。

私事で恐縮ですが、昨日、小学五年の長男が所属する野球チームの練習試合がありました。

結果は16対6で大勝し、来週から始まる大会に向けて、良い準備が出来たなぁと思っています。

このチームは、最近やっと、勝てるようになってきましたが、つい3か月前まで試合をしても全くと言ってよい程勝てないチームでした。

目的意識を持たせ、個人の目標を設定してから、徐々にチームも選手も成長が早くなり、結果に繋がり始めています。

意識改革において、まずやった事は、「どんなチームにしたいのか？」「それはなぜなのか？」「そのために自分は何をするのか？」「どんな選手になりたいのか？」「それはなぜなのか？」「そのためには何をするか？」について考えてもらい、自発的な行動を引き出すという事です。

各々が全員の前でコミットして行動の約束をするので、実行度が高く、今のところ、努力が成果に繋がっているという状況です。

そして、新たに取り組みを始めたのがチーム創りです。

今やっているのは、練習や試合がある時に三人づつリーダーを決め、全員で話しあって生まれた「スローガン」を実行する為に一人一人が何をするのかを約束させ、結果を振り返り、他のメンバーからもフィードバックを受けるというものです。

こうする事で自然と対話が生まれ、助け合える本当のチームになりつつあります。

まだまだ、課題は多いのですが、私は、いつか彼らがこの経験を活かして 社会で活躍して欲しいと思っています。

そのために親父コーチは、毎週末、腰痛と闘いながら、彼らと一緒に汗を流し続けます。

グラデーション型育成

前回は部下の発達段階に合わせて、対応を変えてゆくシチュエーションリーダーシップにベースを置いてお話ししました。

今回はその発展型である「グラデーション型育成」についてお話しします。

部下に個性や能力に合った育成を続けてゆくとスピードに個人差はあっても、その人なりの変化が起こってきます。

つまり、これが成長なのですが、この部下の変化に合わせて「働きかけ」を変えてゆくのが、「グラデーション型育成」の考え方です。

人は時間の経過と共にキャリアを重ねて行きます。

そして、その人がどんな成長を告げてゆくかは、人それぞれ異なるわけです。

従って、上司が部下の成長に合わせて持っている情報や知識、必要なスキルを出し入れできれば、どんな部下であっても成長を加速化することができます。

ただし、私達はロボットではありませんので、階段を上がるように成長してゆくわけではありません。

例えば、部下に知識と経験が足りない若手の段階においては、「教える」「訓練する」「アドバイスする」という関わり方を中心に、部下の変化を観察しながら、次の段階のスキルである「考えさせる」「選ばせる」「決めさせる」というプロセスに進んで行くわけですが、一回の説明で「理解する人」もいれば、そうでない人もいます。

中には何度説明しても、同じミスを繰り返したり、違う行動をするなど、一向に成長が見られないように感じる人もいると思います。

こういう部下には、「教える」＝「わかるはず」という発想を捨てて、接し方を変え、「教える」をもう少し、細分化する必要があります。

例えば「教える」という事を「説明をした」「理解した」「自分の言葉で説明できるようになった」と言う3つのパートに分解し、必要があればさらにひとつ、ひとつをいくつかに再細分化してみるという事です。

具体的に「理解した」を例に挙げて考えてみますと、

1. 「何がわかったか？」を説明させて「覚えたか？」どうかを確認
2. 「では、こういう場合はどうなると思う？」という応用問題を出す事で「理解度」を深める

そうすると「理解」の精度が上がり、次は「自分の言葉で説明できる」という段階に入れるわけです。

さらに、次は「訓練」を

1. 上司の手本を見た
2. 上司に見てもらいながら、やってみた
3. 一人でできた
4. 複数回できた

等に分解し、確認しながら、進めてゆきます。

それでも、また「訓練」後、ミスやヌケが発生するようであれば、戻って「なぜ？」という問いを立てて「理解」を促進する。

手間がかかって、大変だなと思われるかもしれませんが、こうする事で着実に成長に結び付ける事が出来ますし、後々の事を考えると、無駄な問題が起こりにくくなります。

そして、そしてさらに、大きな副産物が生まれます。

それは、「今手間がかかっている部下」が先輩や上司になった時に「自分がしてもらった事」が後輩にできるようになる事です。

つまり再現性のある教育プロセスが作れるという事。

人によって関わり方や教え方が多少異なっても、部下や後輩に対する育成の仕方をある程度標準化できれば、結果的にそれが組織の生産性向上に繋がります。

今日お伝えした「グラデーション型育成」は育成のプロセスを細分化、再細分化して進める考え方です。

そのためには抽象的な表現を「どういうことか？」と言う視点で分解し、誰もが共通認識できるように言語化する必要があります。

また、この共通言語化については別に機会に改めてお話ししますが、一見遠回りの様に見えても結果として成長スピードは早くなります。

もし、伸び悩んでいる部下が周囲にいるようでしたら、育成、接し方のプロセスを見直してみて下さい。

目先のスピードに目が行く事によって生まれている「無意識の手抜き」が「部下の成長鈍化」に繋がっている事をご理解いただけると嬉しいです。

次回は、リーダーの成長を加速する「リーダーズコミュニティ」についてお話ししたいと思います。