投稿者: 株式会社プレジャーポケット

前回は「自信」を育てるために「自己肯定感（自分の存在価値を認める）」を向上させる必要性と育て方についてお話をしました。

今日は「自信」のもう一つの要素である自己効力感について考えてみたいと思います。

自己効力感を向上させる

自己効力感は「自分が成し遂げたいと思う事をやれる力がある」と信じられる事です。

この「自己効力感」を獲得できるようにするためには、「描く」力とそして「描いたものを」具体的にする事、そして行動力、継続力が重要にあります。

なので、上司としては部下に以下のような視点で関わってゆく事が大切です。

1. 目的、理由の深堀り
2. 目標の具体的明確化
3. スモールステップ
4. アクションプランの具体化
5. 成長（小さな変化）に目を向ける

今日は「1.目的、理由の深堀り」について、考えてみましょう。

まずは何と言っても、ここが「肝」になります。

なぜなら、私たちは日常の業務をこなす中で「目的」「理由」よりも「早く着手する事」や目の前の「目標」に関心を置くことが多いからです。

したがって、「そもそもなんで？」という事に関して考える事に慣れていません。

しかし、ここが「甘い」と全てがズレてきて部下の行動が「止まる」ったり、パフォーマンスが落ちる原因になります。

なぜなら、「目標」ばかりに焦点が当たると、それが延々と続くことによって、次第に「義務感」や「強制感」ばかり感じるようになるからです。

「目的や理由」を深堀するのは、部下にとって新しい取り組みが「自分事」といて捉えてもらう為です。

価値観まで堀さげる

では、どこまで掘り下げるのか？という事ですが、部下の持っている「価値観」にたどり着く事が重要です。

「価値観」はその人が大切にしている「考え方」や、何かを決める時の「判断基準」になるものです。

簡単に言うと「良い、悪い」「好き、嫌い」「やる、やらない」を決めているその人なりの「考え方」ですが、今回扱うのは「理想像を描く」上で基準となる「価値観」で「こうありたい」「こうなりたい」の根拠となるものです。

この会社、仕事を通じてどうなりたい？どうありたい？を言語化できると、期限を決めた「目標設定」がしやすくなります。

後は、「価値観」探求をどうやってやるかですが、その人の過去にヒントがあるので、昔の事を「聴きだして」みてください。

ただし、過去の出来事は膨大であり、沢山時間が必要です。

なので、比較的、仕事の中で活きる価値観を聴きだすためには、リアル、二次元問わず、「影響を受けた人」に焦点を当てて質問すると「理想像」が描きやすくなります。

例えば、

• 今まで出会った人の中で尊敬する人はどういう人？なんで？
• 好きな歴史上の人物、有名人は？なんで？どういう所が好き？
• 過去出会った中であこがれた人は？なんで？
• 先生、先輩や上司で影響を受けた人は？なんで？
• 好きなアニメのキャラクターは？なんで？

こういう質問を部下に投げてみてください。

そうすると部下自身も「自分が理想とする人物像」を描きやすくなりますし、「なぜそう思うのか？」という価値観も見えてきます。

まずは、「習うより慣れろ」という事で、最初から上手くいかないかもしれませんが、「なんでそう思うの？」と部下が言う事に関心を持って聴きだしてください。

もしかしたら、意外な発見があるかもしれません。

次回は②目標の具体化についてお話しします。

「確認とフォローで継続を促進する」研修でアクションプランを書いてもらい、改善につなげていただくというのが私の研修のお決まりになっています。

活きたアクションプランにする為のカギは、どれだけ「具体的、計測可能」なものにするかという事なのですが、おかげさまで、最近の研修では、参加者の方々は具体的計測可能を踏まえたアクションプランが書けるようになってきました。

ただし、それによって新たな課題も見えてきました。

それは、「計画を継続して実行する」という事。

本来は、決めた通りの内容を計画通り実行してくれれば、その結果を踏まえて、次への成長へのサイクルを回すことができます。

なぜなら、アクションが具体的であれば、結果も具体的になり、次への計画も立てやすくなるからです。

しかし、計画が具体的であったとしても実行されるとは限らない。

それこそが、次の課題です。

これは、会社が研修、教育をどうとらえるか？に関わってくる事なので、改善は簡単ではありませんが、「研修」のための「研修」にしないため、活きた研修にするために真剣に考える必要があります。

では、アクションプランの実行継続に導くためにはどうしたら良いかという事ですが、結論から言うと、短いサイクルで行動を第三者がサポートする仕掛けが必要だと思っています。

なぜなら、一人の力で行動を変えたり、新たに新しい事を始める事は容易ではないからです。

それは、2つの理由によります。

一つ目は以前お話しした通り、私たちの脳は「変化を嫌う」傾向があり、当事者は常に、アクションを休んだり、やめたりする誘惑にかられるからです。

また、一人で走ると視野がどうしても狭くなり、目先の成果を上げる事に意識を採られがちになります。

すると「できていない事」や「足りない事」の方に自ずと目が行き、心の中で「やる意味があるのか？」「無駄なんじゃないか？」と疑心暗鬼になり、いつの間にか、行動が止まってしまいます。

かくして、変化を嫌う「脳」の術中にはまってしまうわけです。

でも、「得たこと」や「わかった事」そして「なぜそれを得れたのか？」を深堀する機会があると例え、期待した成果がまだなかったとしても、やったことに「意味がある」事に気が付くことができます。

実は、このプロセスの中にあるプラス要因の積み重ねこそ、最終的な大きな成果に繋がってゆくのです。

それに、「やれなかった」「できなかった」という振り返りではモチベーションが下がる一方ですし、自己肯定感もどんどん低くなってゆきます。

次にもう一つの理由ですが、それは「現場の抵抗」です。

新しく取り組みが増えるという事は、やらなくてはいけない事が増える事になり、メンバーにとっては「負担」になります。

彼ら一人一人に「脳」があるので、いざ行動を始めても続ける意味よりもやめる理由を探す方が楽なので、隙あらば、多忙を理由に行動を止めようとします。

したがって、メンバーの行動に今度はリーダーが「伴走」し、意味や目的を繰り返し説き、得たこと、わかった事、小さな成果に目を向けさせてゆく必要があるのです。

これは想像以上にエネルギーを要するので、孤独な闘いの中でこれを続けるのはかなりのエネルギーが必要です。

なので、客観的な視点を持った伴走者が居てくれた方が良いのです。

伴走者はどういう人が良いのか？

伴走者ですが、本来はリーダーの上長がこの役割を担えることが望ましいのですが、実際問題は難しいと思います。

なぜなら、上に行けば行くほど、多忙であり、部下の学びよりも目先の成果に追われるケースが多く、自分の考えで「早く」部下を動かしたくなるからです。

最悪は、上長判断によって活動が止まるようなケースも出てきます。

したがって、伴走者は「利害関係のない第三者」である「他部門の上長」が良いと思います。

同じ社内であっても「直接的な利害関係」がない事で「客観視点を持ったメンター」のような位置づけで関わる事が可能になります。

また、同じ社内にいて、内情がわかるからこその利点もあります。

ただし、客観的な応援者であるためには、ある程度のコーチングスキル習得は必要になります。

これについては、また機会を改めて詳しくお話したいと思います。

ただ、役職が上がれば上がるほど忙しくなるのは世の常で、現実問題として難しい場合は思い切って、外部のサポートを活用しましょう。

外部のサポートとしては、主にコンサルタント、コーチ、カウンセラーがあります。

違いは、コンサルタントはアドバイス、解決策の提示が中心になります。

彼らの経験値で「答え」を与えてくれるわけです。

「経験の薄さから答えが見えない」新任リーダーにはティーチング中心のサポートも良いかもしれません。

次にカウンセラーですが、本来は、精神的に弱った人を話をじっくり聞きながら、正常な状態に戻すことが主な役割になりますので、アクションを前に進めるという意味では適任ではないかもしれません。

最近は「キャリアカウンセラー」「産業カウンセラー」など、本来の意味とは違う役割にも「カウンセラー」という名称を使うのでややこしいのですが、本来はメンタルの回復が主な役割です。

その点、コーチは、対話の中で相手の気づきを誘発し、成長や成果に結び付けてもらうためのサポートですので、アクションプランのフォローと言う点においては適任だと思います。

リーダーのキャリアや年齢、そして課題などを考慮してお選びいただければよいと思います。

どういう人を伴走者に使うかは別として、経験上わかっている事ですが、利害関係のない第三者の方が「話しやすい」事もあり、素直に思ったことを言える方が多いようです。

今日はここまで研修の生産性を上げる為のサポートの必要性についてお話してきましたが、学びを行動に繋げ、成果に繋げてゆきたいという風にお考えでしたら、是非「第三者サポート」の導入をご検討いただきたいと思います。

短期的、コスト的には「単発研修」より割高になりますが、中長期で見たら、安い投資になるはずです。

研修の生産性を高める方法

今日は「研修参加者の動機づけ」をどのように高めるかについて考えてみたいと思います。

日本企業では階層に応じた研修の参加を義務付けているところも多いと思いますが、研修を「投資」と捉えた場合、それに見合ったリターンがあるか？については疑問を感じる事が多いのではないでしょうか？

その大きな要因となっているのが参加者の受講に対する「動機の弱さ」です。

どういうことかと言いますと、参加者の多くは「研修なんか参加している場合じゃないんだよ」「忙しいのに・・・」「仕事がしたいのに・・・」「しょせんは机上論だろ？」など、本心では、少なからず不満を抱えながらも、会社から言われて、仕方なく参加されている方が多いという事です。

中には「高い意識」を持って何か吸収してやろうと意欲的に参加される方もいるとは思いますが、そういう方は、基本的には既に「良い上司」であり、会社としては、そうでない方の方を変えたいという思いの方が強いはずです。

研修会社も参加者の動機が低い事は前提として、コンテンツに様々な工夫を凝らし、参加者を飽きさない仕掛けや「参加して良かった」と思ってもらえるような内容のものを用意して研修に臨んでいます。

その結果、最初は嫌だったけれど、参加してみたら、「意外と良かった」という感想を持たれる方も多いのですが、研修が良かったからと言ってそれが現場でその後「活きる」のか？と言うと、残念ながら、そうはなりません。

それは、新しい試みを職場で行うには、相手方である「部下」の協力がないとうまくいかないからです。

例えば、よくあるのが研修から帰ってきた上司が変った行動をとると、部下たちはそれを「好意的」に捉えるよりも、けげんな表情や戸惑いを見せる事も多いと思いますし、場合によっては冷たい反応や抵抗を見せる場合もあります。

そうすると「あれっ？研修の時はうまくいったんだけれど・・・」「話が違うじゃないじゃないか!!」と意気消沈して、あっという間に以前の状態に戻ってしまうのです。

なので、学びを職場で活かすにはそれ相当の決意や思いがないと難しいという事です。

一般的な研修では参加者に「HOW TO」を教える事が多いと思いますが、研修の生産性を上げる為にまず考えなくてはいけない事は、参加者のマインドセット、つまり「学ぶ動機付け」です。

それは結論から言うと参加者が研修での「学び」を「自分事」として考えられるように導けるかどうか？に尽きると思います。

私たちは、日常において目の前の事に追われる日々を送っています。

そして、気が付くと歳をとって、社会人としての終わりが段々近づいてくる。

でも、リアリティを持って、「終わり」に備え、準備している方は「稀」です。

なぜなら、「ゆでガエル」の話にあるように変化ははっきりとわかるようには起こらず、非常に緩やかに深層から進むからです。

基本的に変化を嫌う私達にはある意味強制的に意識を常に未来に向け、リアリティを持って備えるしか、変化に対応する事が出来ません。

まだ先の事だと思っているうちに手遅れになってしまうのです。

だから、日常の連続性が断絶する研修は絶好の機会であり、「変化」を意識し、「変化」に備える必要を感じてもらえる良い機会なのです。

では、どのように目を向けさせ、変化を促進するのか？という事ですが、私の研修では、

1. 世の中の未来予測
2. 自身のありたい姿（理想像）
3. 会社を卒業する時の理想の状態
4. ありたい姿、卒業時の理想の状態と「現状のギャップ」＝問題
5. 最悪の未来（会社を卒業する時に避けたい未来）
6. 課題とアクションプラン
7. 実行フォロー（個別コーチング）
8. アクションの振り返り、内省
9. リプランニング
10. 実行

と言う流れを6ヶ月プログラムとして作って、自分の未来に向かっての行動を継続して行う仕掛けを提供しております。

研修に参加した人が職場で変化を起こすためには、ある意味孤独な闘いを強いられる事になりますが、「プロコーチ」による個別コーチングがセットされている事で参加者を勇気づけ、行動を継続する事に対し、有効に機能しています。

参加者にとって大切な事は、改善を継続する中で成果に繋げてゆくという事はもちろんの事、「自身の付加価値」向上にもつながります。

会社に従属的に身を任せる時代は既に終わっており、ビジネスマンは仕事を通じて、自分の付加価値を上げるという視点に立って、会社と付き合う時代になってきています。

私は参加者にプレイングマネージャーという立場をフル活用し、自分の付加価値を上げて欲しいといつも伝えております。

自分の未来に今が繋がると言う風にリアリティを持って考えられれば、参加者の研修に臨む姿勢も変わるはずだからです。

もし、研修の在り方、進め方に疑問をお持ちでしたら是非一度ご相談いただければと思います。

必ずやお役に立てると思います。