研修の生産性を高める方法②
今日は研修の生産性を高める方法の②として「フォーカスしたアクションプランを作る」についてお話ししたいと思います。
研修による変容が起こらない、続かない理由の一つはアクションプランの作り方が甘い事です。
どういうことかと言いますと、アクションプランが曖昧で抽象的な表現にあふれた内容になっていると、目的や実行を図る基準がないままスタートすることになるのでアクションが続かなくなってしまうのです。
例えばアクションプランに「チームメンバー全員で定期的にミーティングを行い、話し合う」という内容を書いたとします。
この場合だと目的は何か？各回のゴールは何か？いつやるのか？定期的とは？どのくらい時間かけるのか？手段は？が明確ではありません。
よく考えればわかる事なのですが、実際私の研修に参加したプレイングマネージャー達の多くは、こういう内容のアクションプランを作るケースが多いのです。
仮にこの状態で「では、みなさん頑張りましょう!!」とアクションを進めるとどうなるかと言うと、最初の何回かは実行できたとしても二回三回と回を重ねてゆくうちに内容が薄くなります。
なぜなら、「目的」や「やる事」が不明確だからです。
すると、参加者の中で徐々に「ミーティングの優先度」は下がって行き、「忙しい」「急用」など理由を挙げて参加しない者が出てきて、いつの間にか「忙しければ、他に用があれば、参加しなくても良い」という不文律が出来上がります。
かくして、人数が揃わない状態が続いてゆき、やがて形骸化し、ついには、全員が業務多忙を理由に開催されなくなってしまうのです。
なので、アクションプランを組むときには、このような項目を明確にしておく必要があります。
さら言うと「アクションプランの記入欄を項目ごとに細かく設定したほうがより「具体化」のイメージはつきやすいでしょう。
明確化を避ける理由
ただ、このような明確化の意図と重要性を事前に説明したとして、研修参加者のアクションプランは劇的に変わるのか？と言うと、残念ながら、それでも変わらない方も少なからずいらっしゃいます。
例えば、アクションプランの記入欄に「いつ？」を記入する欄があったとしても「今期中」とか「12月中旬までに」という表現をするのです。
これでは、いつから着手するのか？が曖昧で、だらだらスタートが後ろに伸びてゆく可能性が高くなります。
なぜ、具体的な内容を!!という説明をされても、アクションプランの内容は変わらないのでしょう？
それは、具体的に決めるという経験値が低いのと、さらに決定的なのは「ある心理」が働く事です。
ある心理とは「明確にするとやらなくてはならないから、約束したくない」と言う心理です。
アクションプランは実際に実行し、変化を起こす事が目的であるはずなのですが、私たちは「本能的」に変化を避ける傾向があります。
これは私達の「脳」に原因があると考えられています。
変わるということは、未知の領域に一歩を踏み出すことになり、踏み出しても期待する変化が起こらなかったり、現状よりも悪い状態に陥る可能性もあるため、脳はリスクを避けて、なるべく現状を維持しようとするわけです。
「ダイエット」や健康増進のための取り組み、例えば「ジョギング」が続かないのはこのためです。
研修に当てはめて考えると、アクションを明確にしたら、「絶対新しい行動（変化）をしなくてはならない」ので、リスクを考えると行動しなくても良い可能性を担保しておきたいのです。
特に私たち日本人は曖昧な表現をしたがる傾向が強いようで、組織の意思決定スピードが落ちる要因にもなっています。
目的と価値、恩恵を明確にし、想定できる障害を一歩一歩クリアして行く
では、変化を嫌う習性がある私達がどうしたら、新たな行動をし続けてゆけるのか？という事ですが、実行することを鮮明にイメージできるまで具体化にすることは当然の事として「リスク」よりも「目的」や実現の「価値」「恩恵」に目を向けてゆく事、そして、目的実現に至るまでの「障害」をあらかじめ想定して「心」と「対応策」を準備しておく事だと思います。
例えば、「メンバーを毎週金曜日16時に集めて1時間ミーティングをする」でしたら、当初は「強制感や義務感からくる態度」でメンバーが臨んでくることは容易に予想されますし、また、余計な事を始めようとしているのか？という「警戒心」「抵抗感」を露にする人もいるかもしれません。
また、「意見を言わない」「とりあえず、賛成する」など消極的な姿勢も想定されるかもしれませんし、チームの状況によっては、参加者の誰かがミーティングの開催を「なし崩し」にしようとする事さえあるかもしれません。
でも「障害」を予測できれば、それに備えて想定問答集のようなものを準備しておくこともできます。
どうしたら良いか？自分でわからなければ、仲間や上長に相談して対策を練ることもできるわけです。
ただし、口で言うのは簡単で、こういう障害に立ち向かってゆくには覚悟と思い、そしてエネルギーが必要になります。
今の状態を作ったのもある「リーダーである自分」であると覚悟を決めて、進んで行かなくてはなりません。
それでも、一人ぼっちの孤独な闘いは辛く、長く続けるのは難しいと思います。
なので、一番理想的なのは上長がサポートしてあげる事です。
「一緒に頑張ってゆこうよ」という伴走する姿勢を見せる事です。
間違っても、「上から」できていない事を指摘したり、厳しい事を言うだけの関わり方は、いたずらにプレイングマネージャーを追い込む結果になってしまうので、絶対に避けるべきです。
上長とプレイングマネージャがうまくいっていない、信頼関係が弱い場合もあると思いますが、そういう場合は「外部のサポート」を活用することをお勧めします。
私の経験上、「利害」のない第三者の方が、本心を話しやすく、苦しい胸の内や悩みを話すことによって元気とやる気が回復した例は少なくありません。
心当たりがありましたら、研修と合わせてご相談いただければと思います。
今日は、研修の生産性を上げるためにフォーカスしたアクションプランを作るについてお話ししました。
次回は「研修参加者の動機」について考えてみたいと思います。