タグ: プレイングマネージャー育成、働き方改革、主体性向上、関係性向上、オンライン研修、リモートワーク、テレワーク

こんにちは、カンパニーコーチの青木栄明です。

私事で恐縮ですが、昨日、小学五年の長男が所属する野球チームの練習試合がありました。

結果は16対6で大勝し、来週から始まる大会に向けて、良い準備が出来たなぁと思っています。

このチームは、最近やっと、勝てるようになってきましたが、つい3か月前まで試合をしても全くと言ってよい程勝てないチームでした。

目的意識を持たせ、個人の目標を設定してから、徐々にチームも選手も成長が早くなり、結果に繋がり始めています。

意識改革において、まずやった事は、「どんなチームにしたいのか？」「それはなぜなのか？」「そのために自分は何をするのか？」「どんな選手になりたいのか？」「それはなぜなのか？」「そのためには何をするか？」について考えてもらい、自発的な行動を引き出すという事です。

各々が全員の前でコミットして行動の約束をするので、実行度が高く、今のところ、努力が成果に繋がっているという状況です。

そして、新たに取り組みを始めたのがチーム創りです。

今やっているのは、練習や試合がある時に三人づつリーダーを決め、全員で話しあって生まれた「スローガン」を実行する為に一人一人が何をするのかを約束させ、結果を振り返り、他のメンバーからもフィードバックを受けるというものです。

こうする事で自然と対話が生まれ、助け合える本当のチームになりつつあります。

まだまだ、課題は多いのですが、私は、いつか彼らがこの経験を活かして 社会で活躍して欲しいと思っています。

そのために親父コーチは、毎週末、腰痛と闘いながら、彼らと一緒に汗を流し続けます。

グラデーション型育成

前回は部下の発達段階に合わせて、対応を変えてゆくシチュエーションリーダーシップにベースを置いてお話ししました。

今回はその発展型である「グラデーション型育成」についてお話しします。

部下に個性や能力に合った育成を続けてゆくとスピードに個人差はあっても、その人なりの変化が起こってきます。

つまり、これが成長なのですが、この部下の変化に合わせて「働きかけ」を変えてゆくのが、「グラデーション型育成」の考え方です。

人は時間の経過と共にキャリアを重ねて行きます。

そして、その人がどんな成長を告げてゆくかは、人それぞれ異なるわけです。

従って、上司が部下の成長に合わせて持っている情報や知識、必要なスキルを出し入れできれば、どんな部下であっても成長を加速化することができます。

ただし、私達はロボットではありませんので、階段を上がるように成長してゆくわけではありません。

例えば、部下に知識と経験が足りない若手の段階においては、「教える」「訓練する」「アドバイスする」という関わり方を中心に、部下の変化を観察しながら、次の段階のスキルである「考えさせる」「選ばせる」「決めさせる」というプロセスに進んで行くわけですが、一回の説明で「理解する人」もいれば、そうでない人もいます。

中には何度説明しても、同じミスを繰り返したり、違う行動をするなど、一向に成長が見られないように感じる人もいると思います。

こういう部下には、「教える」＝「わかるはず」という発想を捨てて、接し方を変え、「教える」をもう少し、細分化する必要があります。

例えば「教える」という事を「説明をした」「理解した」「自分の言葉で説明できるようになった」と言う3つのパートに分解し、必要があればさらにひとつ、ひとつをいくつかに再細分化してみるという事です。

具体的に「理解した」を例に挙げて考えてみますと、

1. 「何がわかったか？」を説明させて「覚えたか？」どうかを確認
2. 「では、こういう場合はどうなると思う？」という応用問題を出す事で「理解度」を深める

そうすると「理解」の精度が上がり、次は「自分の言葉で説明できる」という段階に入れるわけです。

さらに、次は「訓練」を

1. 上司の手本を見た
2. 上司に見てもらいながら、やってみた
3. 一人でできた
4. 複数回できた

等に分解し、確認しながら、進めてゆきます。

それでも、また「訓練」後、ミスやヌケが発生するようであれば、戻って「なぜ？」という問いを立てて「理解」を促進する。

手間がかかって、大変だなと思われるかもしれませんが、こうする事で着実に成長に結び付ける事が出来ますし、後々の事を考えると、無駄な問題が起こりにくくなります。

そして、そしてさらに、大きな副産物が生まれます。

それは、「今手間がかかっている部下」が先輩や上司になった時に「自分がしてもらった事」が後輩にできるようになる事です。

つまり再現性のある教育プロセスが作れるという事。

人によって関わり方や教え方が多少異なっても、部下や後輩に対する育成の仕方をある程度標準化できれば、結果的にそれが組織の生産性向上に繋がります。

今日お伝えした「グラデーション型育成」は育成のプロセスを細分化、再細分化して進める考え方です。

そのためには抽象的な表現を「どういうことか？」と言う視点で分解し、誰もが共通認識できるように言語化する必要があります。

また、この共通言語化については別に機会に改めてお話ししますが、一見遠回りの様に見えても結果として成長スピードは早くなります。

もし、伸び悩んでいる部下が周囲にいるようでしたら、育成、接し方のプロセスを見直してみて下さい。

目先のスピードに目が行く事によって生まれている「無意識の手抜き」が「部下の成長鈍化」に繋がっている事をご理解いただけると嬉しいです。

次回は、リーダーの成長を加速する「リーダーズコミュニティ」についてお話ししたいと思います。

部下に合わせる個別対応型コーチング

 「上司に合わせる」から「部下の状況に個別で対応する」へ

今日は部下に対する個別対応のお話しをします。 

一昔前は一般的に「上司に合わせる」のが当たり前でした。

それは、多少不満はあっても、素直に言う事さえ聞いていれば、それなりに実績も上がって給料も上がったからです。

でも、「答えのない時代」と言われる今は、そうはいきません。

部下一人一人のキャリアや能力、個性に合わせた対応をし、能力を高めて行く事が求められているのです。

そして、個別対応について、成否のカギを握っているのが、プレイングマネージャーの「コーチング能力」です。

ここで言う「コーチング能力」とは一般に言われている「コーチング」とは違い、「コーチング」を包括した能力を言います。

なぜ、コーチング以外の能力も併せて必要になるのかと言うと、部下の成長や個性の違いによって、一般的な「コーチング」が有効でない場合も多々あるからです。

本来のコーチングは主体性（自分でどんどん考えて、動ける人）を持った部下に対しては有効ですが、そうでない部下に対しては、段階を経て主体性を覚醒させ、コーチングが機能する状態まで育ててゆく必要があります。

基本、受け身で「言われたこと」は真面目にやるけど、それ以上は何もしないというような部下には、コーチングは機能しません。

なので、コーチング部下の成長に合わせて対応を変えてゆく必要があります。

例えば、キャリアの浅い部下に対しては「ティーチング」や「アドバイス」、「コンサルティング」が必要な場合もありますし、メンタルが落ちている部下には「カウンセリング」の要素も必要になります。

従って、今回私が言う「コーチング能力」はこれらの根幹のスキルであり、包括したものになります。

考え方としては、基本をコーチングに置き、相手の状況に合わせて必要なかかわり方を出し入れしてゆくという感じです。

では、どのように出し入れしてゆくかという事ですが、考え方の一つとして「意欲」と「技術」を軸に考えるというやり方があります。

シチュエーションリーダーシップと言われるもので、別名SL理論とも言われています。

縦軸に意欲の高低、横軸に技能の高低というマトリクスを使い、部下達を4つの領域に分けて、それぞれに適した接し方を考えるというものです。

ご興味がある方は「1分間リーダーシップ」（ケン・ブランチャード著）という本に書かれていますので、ご一読いただくと良いと思います。

私は、それを日本人に合った形でアレンジして応用しています。

4つの領域と対応の仕方は以下の通りです。

1. 意慾が高くて、技能が低い（新人のような若手）

やる気はあるけど、経験や知識、スキルが足りないという人です。

自信を育ててゆく事が需要テーマになるので「知識」や「やり方」を教え、承認、モチベーティングを含めて、存在価値（自信、他者からの信用）を創って行く事がポイントになります。

2. 意欲がいまひとつで、技能も伸び悩んでいる

入社後、数年が経過しているが、期待されているほど「伸びていない」方々が当てはまります。

自信の欠如を始め、何らかの理由で「作業的」な働き方になっている。

経験を重ねるにつれて、自分が描いていた理想との違いや難しさがわかってきて、フラストレーションや意欲が減退している可能性のある人です。

こういう方には、「自信を与えてゆく事」と何が問題なのか？「課題の整理」を一緒に考えながらフォローをしてゆくというコンサルティング的な関わり方と前進する為のモチベートが中心になります。

3. 技能はある程度あるが、意欲がいまひとつ

ある程度熟練している方で、実力はあるけれど、どこか割り切り感が漂っていたり、自己評価が低い人などが当てはまります。

4つの領域の中では、一番難易度が高いと言っても良いかもしれません。

それは、ある程度の期間、同じ状態が継続しているからです。

関わり方としては、割り切りに繋がっている原因やその人のモノの考え方を一緒に考え、承認しつつ、未来に目を向けさせたりすることで意欲を掻き立てたる。

また、自己評価が低い人には、その原因となる根拠を一緒に考え、価値観の起源となった出来事や過去にさかのぼって、親など身近な人からの関わり方を一緒に振り返ったりします。

そうしながら、心をほぐしてゆくイメージです。

現実的にこのレベルまで対応するにはカウンセリング、コーチング、モチベーティングなど専門的な知識と経験が必要ですが、基本は「今、なぜ、彼（彼女）はそういう考え方なんだろう？と興味を持って接してゆく事が大切です。

彼らがそうなった背景には「放っておいた」時間の長さにも原因があるからです。

いずれにしても「自信がない」と言う人は大人しい、弱弱しい印象を持ちますが、経験上意外と「頑固者」が多く、少々骨が折れます。

4. 意欲が高く、技能も高い

この領域に当てはまる人は、基本的には優秀な人ですが、優秀であるがゆえに「視界」が狭くなる可能性があります。

どんな優秀な人でも「当事者」は自分を俯瞰して観ることが難しいからです。

なので、「ここはどうなの？」「これは見えているの？」という風に「問い」を立てながら、視考感体積（視野×視座×感情）を広げる機会を提供する必要があります。

優秀だからといって放置すると、組織から逸脱した考えや発想を持つ可能性があり、ある日突然「退職願」を出すという事が起こりえるからです。

こういう人には「会社の中で頑張る」という事と「個人の未来構想」を結びつけて考えられるようにコーチングしながら、ケアしてゆく事が求められます。

それでも、場合によっては、会社から出てゆく方もいるかもしれませんが、良い形で出られるようにしてあげる事も大切かと思います。

なぜなら、自分の「思い込み」のみで判断し動くと本人が、後で後悔するような状態にもなり得ないですし、仮に会社を辞めたとしても「良い関係を続ける」事ができれば、違う形で会社に貢献してくれることもあるからです。

今回は、部下に対する個別対応をシチュエーション型リーダーシップ理論に沿って、お話ししてきました。

現実的に考えると、部下はこの4種類に分かれるわけはないので、この通りに対応してもうまく行かない事も多いと思います。

ただし、軸としてこういう考え方を持った上で部下育成を考えていただく事で、成長の「手がかり」が見つけやすくなります。

部下ごとに戦略を立てながら、できれば他の関係者からもヒアリングし、どういう接し方が良いのかを4つの領域を参考に考え、実行、修正してゆくイメージです。

弊社では、個別対応型コーチングに関しても研修メニューをご用意しておりますので、ご興味があればお声掛けください。

次回は個別対応をさらに発展させてゆくグラデーション型育成についてお話ししたいと思います。